“十五五”时期，军工类中央企业培育发展专精特新“小巨人”企业（以下简称“小巨人”企业），是提升国防科技工业自主可控能力、增强产业链供应链韧性的重要举措，也是推动军工产业体系向专业化、协同化、生态化演进的关键路径。与一般产业领域相比，军工领域“小巨人”企业培育受到技术涉密性、资产专用性、股权关系、市场成熟度和质量可靠性要求等多重因素制约，难以套用单一通用模式。基于军工类中央企业培育实践的典型特征，本文将其培育路径概括为内部孵化、技术溢出、资本赋能、产业链协同和生态共建五种模式，并对运作逻辑、适用场景和实施关键条件进行分析。在此基础上，进一步构建“动力激发—运行保障—协同创新—容错纠错”四维长效机制，以回应军工类中央企业在培育“小巨人”企业过程中面临的“愿不愿、能不能、通不通、敢不敢”等制度性问题。

军工类中央企业培育“小巨人”企业的典型路径解构

军工类中央企业培育“小巨人”企业，不存在适用于所有对象的单一路径，而是受股权关系、业务耦合深度、技术属性、保密等级等多重因素影响，综合实践特征，可将其概括为五类典型模式。

（一）内部孵化模式：机制改革驱动的内生培育路径

内部孵化是军工类中央企业最基础、最典型的培育方式。其基本逻辑是，依托集团内部科研院所、专业厂所和科技型业务单元，将具备技术优势、市场潜力和独立运营条件的项目、团队或业务板块，通过公司化改制、资产重组、混合所有制改革等方式剥离出来，培育为相对独立、面向市场的科技型企业。其演化路径通常表现为“项目识别—资源剥离—公司化运作—持续赋能—独立成长”，即链主企业先识别具有技术突破潜力和市场前景的项目，再通过技术作价入股、资产划转、人员分流等方式搭建市场化主体，并在初创阶段持续提供资本、订单、资质、平台和管理支持，帮助其跨越“死亡之谷”，最终形成独立竞争能力。

该模式主要适用于三类情形：一是技术涉密程度高、必须依托集团安全体系有序转化的领域；二是研发设施和试验验证条件资产专用性强、短期内难以脱离母体支撑的领域；三是尚处成果转化初期、暂不具备完全市场化生存能力但具有长期战略价值的前沿方向。其成功的关键在于：产权和激励机制是否到位，核心骨干能否实现利益绑定；新设企业与母体之间的业务边界和关联交易规则是否清晰，避免形成“内部依附型企业”；保密、知识产权和国资监管安排是否同步完善；链主企业能否提供足够耐心资本和应用场景支持，推动其形成独立造血能力。

（二）技术溢出模式：军民融合驱动的成果转化路径

技术溢出模式强调将军工类中央企业长期积累的技术成果、工艺方法和试验能力，通过技术许可、技术转让、联合开发、技术入股、平台共建等方式向中小企业有序输出，推动其在军民两用或民用市场实现产业化，并成长为专精特新“小巨人”企业。其运行逻辑可概括为“技术筛选—脱密解构—适配转化—产业化应用—反向反馈”，即链主企业首先系统梳理内部成果，识别具有外部转化条件的军民两用技术；随后进行脱密处理和模块化解构，明确可转移范围与应用边界；再通过技术许可、联合攻关、技术作价入股等方式推动中小企业开展适应性开发和产业化应用；最终，企业在更广阔市场形成的工艺改进和应用反馈，又可反向促进军工技术升级。

该模式适用于军民技术同源性高、民用场景明确、转化边际成本较低的领域，如先进材料、精密加工、传感器、测试测量、特种软件和高端装备配套等，尤其适合已完成军品验证、具备可靠性基础且民用拓展空间较大的技术成果。其实施的关键在于：建立规范高效的成果转化机制，打通成果筛选、价值评估、权属确认和收益分配等环节；处理好保密边界与开放创新之间的关系，形成“可转、能转、合规转”的制度安排；强化军民标准衔接和应用场景适配，避免“技术先进但市场不适配”；通过技术入股、收益分享、联合研发等方式构建长期利益共同体。

（三）资本赋能模式：产融结合驱动的外部培育路径

资本赋能模式是指军工类中央企业围绕产业链短板补强、前沿技术布局和新兴赛道培育，运用产业基金、战略投资、并购整合、可转债等资本工具投资外部优质中小企业，并叠加订单导入、技术协同、标准共建、管理赋能和市场背书等支持，推动其成长为“小巨人”企业。这种模式一般遵循“战略识别—资本进入—投后赋能—协同成长”的逻辑，即链主企业根据主业升级、强链补链和前瞻布局需要筛选投资方向和目标企业，再针对不同发展阶段设计差异化投资工具，并在投后环节发挥场景、品牌、资质和标准等资源优势，帮助被投企业提升经营能力与工程化能力，最终实现双向赋能。

该模式主要适用于三类情形：一是前沿颠覆性技术领域，链主企业难以完全依靠内部研发实现快速突破，需要通过外部投资抢占技术窗口；二是产业链关键缺口环节，目标企业已具备一定技术和市场基础，适合通过资本介入加速成长；三是军民两用新赛道中具有平台化潜力和规模扩张潜力的企业。其成败的关键不在“投”，而在“赋能”，其核心在于坚持产业逻辑优先，防止产业基金异化为财务投资工具；建立专业化投后管理能力，把订单导入、场景开放、标准衔接和上市辅导落到实处；处理好控股与放权、整合与独立之间的关系，同时建立多元退出和资本循环机制，形成“投资—赋能—成长—退出—再投资”的良性循环。

（四）产业链协同模式：需求牵引驱动的链主带动路径

产业链协同是军工类中央企业培育“小巨人”企业最广泛、最现实的方式。其核心在于依托链主企业作为装备总体单位、系统集成单位和产业组织者的地位，通过需求发布、标准传导、订单牵引、联合攻关和供应商分层培育，引导中小企业持续深耕特定配套环节，逐步形成技术专长、质量优势和工程化能力，成长为产业链关键配套“小巨人”。其运行逻辑通常为“需求识别—供应商遴选—联合攻关—稳定配套—梯度升级”，即链主企业根据型号研制、批产保障和国产替代需要识别关键配套需求，遴选潜力企业纳入重点培育名单，并通过“揭榜挂帅”、试验验证、质量辅导和联合研发等方式提升其能力，最终通过长期订单、框架协议和更高等级供应商地位推动其升级。

该模式适用于军工产业链中数量众多、分工细密、专业性强的基础零部件、元器件、材料、工艺装备、工业软件和专业服务等领域，尤其适合技术壁垒较高、质量一致性要求严格但市场规模不足以支撑大型企业内部化生产的关键环节。其实施的关键在于：链主企业是否真正开放需求、场景和标准，避免“只采购不培育”；是否建立分层分类的供应商培育体系，对潜力企业实施精准扶持；是否联动使用首台套应用、联合试制、质量体系辅导和长期订单等工具，帮助企业跨越准入门槛；是否形成合理的收益分享和风险分担机制。

（五）生态共建模式：平台赋能驱动的系统培育路径

生态共建模式是指通过军工类中央企业联合地方政府、高校院所、金融机构、产业园区和专业服务机构，共建创新平台、孵化载体、公共服务平台和产业协作网络，打造有利于专精特新企业成长的创新生态，实现“小巨人”企业的批量化、持续化培育。其运作逻辑可概括为“平台搭建—资源集聚—服务赋能—生态演化”，即军工类中央企业牵头建设创新平台、孵化器、中试基地和产业联盟等载体，吸引技术、资本、人才、政策和场景资源集聚，并向中小企业提供研发设施共享、试验验证、检验检测、知识产权服务、投融资对接和人才培训等系统服务，最终形成创新扩散和协同共生的产业生态。

该模式适用于军工产业基础较好、区域创新资源丰富、地方政府支持力度大、上下游企业集聚度较高的区域，以及跨学科交叉明显、需要多主体联合创新的前沿领域和共性技术领域。其成功的关键在于：多元主体之间权责分工和利益协调机制是否清晰，防止平台“有牌子、无运营”；公共服务平台是否具备专业化运营能力，真正解决企业研发、中试、检测和融资等问题；军工类中央企业是否持续开放真实需求与产业资源；能否形成知识溢出、人才流动、市场协作和标准共建等正向外部性，推动平台由“物理集聚”走向“生态繁荣”。

上述模式在实践中并非泾渭分明，往往交叉融合，军工类中央企业更应采取“基础模式+辅助模式”的组合打法，而不宜简单追求单一模式全面铺开。例如，对科研院所裂变项目，可采用“内部孵化+技术溢出”组合；对外部关键配套企业，可采用“产业链协同+资本赋能”组合；对新兴赛道和区域创新集群，可采用“生态共建+订单牵引”组合。只有分类施策、精准匹配，才能提高“小巨人”企业培育的系统性和成功率。

军工类中央企业培育“小巨人”企业的四维长效机制

路径解决“怎么做”的问题，长效机制则解决“能否持续做、能否规模化做”的问题。结合军工类中央企业实践中的深层障碍，可将其长效机制概括为“动力激发—运行保障—协同创新—容错纠错”四个维度，分别对应“愿不愿、能不能、通不通、敢不敢”四类核心问题。

（一）动力激发机制：破解“不愿培育”的内生动力不足

军工类中央企业内部长期存在稳健偏好较强、风险厌恶明显的管理惯性，叠加国有资产保值增值考核压力，业务部门和子公司普遍缺乏主动培育外部中小企业的强激励。要破解这一问题，核心是将培育“小巨人”从“上级要求”转化为“内在收益”。一是建立差异化利益共享机制。对内部孵化或科技型子企业，应在依法合规前提下探索员工持股、期权、项目跟投、超额利润分享等中长期激励工具，使核心骨干与企业成长深度绑定。对技术溢出合作项目，则应明确技术转移转化收益的分配规则，防止科研人员和转化团队激励不足。二是重构考核评价体系。应将新增培育专精特新企业数量、关键零部件国产化率、供应链自主可控水平、战略性新兴产业营收占比等中长期战略指标纳入经营业绩考核，适度降低短期利润、规模扩张等指标权重，并建立集团总部到二、三级企业的分层传导机制。三是建立约束闭环。对连续未完成培育目标或因主观不作为导致供应链断点和优质供应商流失的单位和责任人，应实施相应问责，形成“激励—考核—约束”闭环，改变“做多错多、不做不错”的消极心态。

（二）运行保障机制：破解“想培育但没有条件”的资源瓶颈

即使培育意愿形成，若缺乏资源要素、制度安排和流程支撑，相关工作仍难落地。运行保障机制的重点，在于把军工类中央企业的资源优势转化为中小企业的成长条件。首先，建立分级分类的保密与合规管理机制。对核心涉密技术应严格保护，不纳入转移范围；对非核心共性技术，则应通过脱密、脱敏、物理隔离等手段建立合规转移通道，并借助专业机构为中小企业提供军工资质和保密体系建设辅导，降低合规成本。其次，建设供应链协同数字化平台。推动链主企业在安全可控前提下开放供应链数字接口，实现设计、计划、物流和质量协同，减少信息不对称带来的交易成本和协同摩擦。再次，设立专业化成果转化与产业投资机构。通过市场化运作的资产管理公司或产业基金，围绕关键配套和前沿技术布局开展资本支持，并在投后环节导入订单、技术、资质和人才等资源，真正实现“资本+资源”的双轮驱动。同时，创新采购机制，为中小企业提供稳定的市场预期。一方面，对首台套、首批次产品建立优先采购、容差免责、跟踪评价等机制，打破“无业绩不采购、无采购无业绩”的悖论；另一方面，对战略性配套产品建立3—5年长期框架协议，明确数量区间和价格调整机制，为中小企业研发和扩产提供需求锚定。此外，还应建立大型科研仪器设备开放共享机制，对列入培育名单的中小企业给予优先排期和费用减免，降低其研发验证成本，使央企存量科研资源转化为培育生态的公共资产。

（三）协同创新机制：破解“技术与需求之间不连通”的结构性梗阻

当前，军工类中央企业与“小巨人”企业之间普遍存在技术资源难对接、需求信息难传递、成果转化难闭环的问题。协同创新机制的目的，是构建知识、需求和资源在不同主体间顺畅流动的制度通道。其一，组建产业链创新联合体。由军工类中央企业牵头，联合上下游“小巨人”企业、高校院所和检测机构，围绕特定技术攻关目标开展实体化协作，明确各方技术、人力和资金投入责任，建立基于贡献的知识产权归属和收益分配规则，并通过里程碑管理机制避免联合体流于形式。其二，建立军民两用技术专利池。将符合保密规定、已解密或非涉密的军民两用专利纳入统一运营平台，以优惠条件向体系内中小企业开放许可，重点覆盖已完成军品验证但尚未转化的工艺专利、通用性基础专利和与国产替代直接相关的核心零部件专利。通过专利池机制，一方面降低中小企业获取关键技术的成本，另一方面也为军工类中央企业盘活技术资产提供新路径。

（四）容错纠错机制：破解“想创新却不敢试”的制度顾虑

创新尤其是前沿技术探索、早期投资和孵化培育，本身就具有高风险和高失败率。如果问责机制清晰而容错机制模糊，必然导致保守决策。容错纠错机制，本质上是为军工类中央企业开展创新培育提供制度安全阀。一方面，应明确尽职免责边界。对于专精特新企业早期培育中，因市场环境重大变化、技术路线颠覆等不可预见因素导致的项目亏损，只要决策程序合规、论证充分、实施规范，即应纳入免责范围。对混合所有制改革、员工持股改革中的合理评估差异，以及联合攻关失败导致的研发投入损失，也应建立清单化免责规则。另一方面，应实施创新投资差异化审计监督。对创新型投资和孵化项目，应采用长周期评价和组合评价思路，以基金或项目组合整体绩效而非单项目盈亏为主要依据，并将审计重点前移到决策程序、信息披露、利益冲突回避和投后管理等过程合规要素，避免用传统经营性投资标准衡量创新培育活动。

“十五五”期间优化军工体系“小巨人”培育环境的重点建议

“小巨人”企业培育不仅是企业层面的经营行为，也是一项跨部门、跨主体、跨链条的系统工程。要实现从个案突破走向规模培育，还需从政府、央企和企业三个层面形成协同支撑。

（一）政府侧：完善标准准入和制度供给

应探索建立涉军专精特新“白名单”和资质跨部门互认机制，推动保密资质、承制资格与专精特新“小巨人”认定体系衔接，降低涉军中小企业制度性交易成本。应设立面向早期军工底层技术的强链补链专项引导基金，以“政府引导、社会跟投、专业管理”模式重点支持处于“死亡之谷”的关键技术项目。还应完善国有资产评估和技术作价入股政策，简化军工科技成果转化审批流程，培育专业化军工技术评估机构。针对首台套、首批次军品，还可探索审价“绿色通道”，允许符合条件的研发成本合理进入价格形成机制，为中小企业创新投入提供回补空间。

（二）央企侧：强化“链长”担当与开放协同

军工类中央企业应围绕新质生产力和新质战斗力融合需求，系统绘制供应链薄弱环节图谱，建立“已合作—待培育—潜力跟踪”的动态育苗库，以清单制和“揭榜挂帅”方式精准识别优质苗子企业。应通过首台套验证、工程化试用和长期协议订单，为潜力企业提供进入型号体系和稳定成长的市场通道。应主动向配套企业输出质量管理、可靠性工程和标准体系能力，帮助其提升工程化交付水平。还应有序开放重点实验室、工程中心和大型试验验证设施，推动中小企业更早参与重大型号研制论证，实现从被动配套向协同创新升级。

（三）企业侧：提升双向适配与合规治理能力

中小企业自身应坚持专精特新发展定力，聚焦细分领域锻造不可替代的核心技术能力，避免盲目多元化。应在做深军工主业的同时，积极探索军民两用技术双向转化，以民用市场规模化摊薄成本、以军工场景高标准塑造品牌和能力。还应主动对标军工质量体系要求，将可靠性设计、失效分析、环境适应性验证和全过程追溯机制嵌入研发与生产管理。特别是要将保密与合规建设提升至企业战略层面，提前完善人员、信息、场所和数据等全要素管理体系，以合规公信力赢得进入核心供应链的制度信任。

结语

“十五五”期间，军工类中央企业培育发展专精特新“小巨人”企业，已不再是单纯的中小企业扶持问题，而是提升国防科技工业体系韧性、推动产业链现代化和增强自主可控能力的重要战略任务。由于军工领域具有高涉密、高可靠、高专用性和强组织依赖等特征，相关培育工作必须突破一般产业领域的通行思路，形成更具针对性的路径设计和机制安排。面向未来，军工类中央企业应进一步发挥链主企业的产业组织功能，把需求开放、场景开放、标准开放、资本介入和平台建设有机结合起来，推动“小巨人”企业从单点成长走向梯度涌现。唯有如此，才能真正把央企资源优势转化为军工专精特新生态优势，为国防科技工业高质量发展提供坚实支撑。

中国船舶集团有限公司党校课题组

课题组成员：肖雪，中国船舶集团有限公司综合技术经济研究院正高级研究员；张宏琴，哈尔滨工程大学；胡钰，中国船舶集团有限公司综合技术经济研究院正高级研究员