加强科技人才队伍建设是国有企业提升科技创新能力的主要举措。2025年2月13日，国务院国资委召开中央企业人才工作部署会，强调加强科技人才队伍建设，推动“百—万—百万”科技人才培养工程，吸引优秀人才，激发人才创新创造活力。2025年5月17日至23日，科技创新型企业经营管理人才国情研修班在中国大连高级经理学院成功举办。学员为“焕新”“启航”“双百”及科改示范企业主要负责人，共计60人。其所在企业涵盖能源、制造、农业、医药、信息等多个行业。本研究通过主题沙龙、学员互动交流、学员访谈等方式对上述学员进行了深度调研，分析了国有企业科技人才队伍建设现状和存在的难点问题，并在综合分析学员企业成功经验案例基础上，提出破解难点问题的对策建议。

国有企业科技人才队伍建设现状

(一)人才结构持续优化，专业化水平显著提升。在激烈的市场竞争环境下，国有企业对科技人才队伍建设的重视程度日益加深，纷纷采取多元化策略推动人才结构优化，专业化水平显著提升。

一方面，精准校招，打造年轻化、高学历人才主体。青年人才是企业创新的源头活水，国有企业通过靶向校招锁定顶尖生源，构建充满活力的人才梯队。高校作为人才培养主阵地，其应届毕业生具备扎实理论基础与创新思维，能够为企业注入前沿技术理念。联通数字科技有限公司实施 “Σ少年”校招计划，以差异化薪酬体系吸引顶尖生源，近四年累计引进668名高校毕业生，其中博士22人，985/211 院校毕业生占比 81%，理工科背景占比 83%。这种“年轻化+高学历”的人才储备模式，使企业研发团队平均年龄保持在34岁，显著提升了对数字科技领域前沿技术的响应速度与创新活力。另一方面，推进专业技术序列改革，构建人才梯队。专业技术序列改革是打破“官本位”晋升壁垒、激发技术人才活力的关键举措。国有企业通过设立分层级技术岗位体系，为人才提供清晰的职业发展路径。中石油煤层气公司聚焦核心业务，推动技术岗位人员占比达60.9%，设置首席专家、高级专家等岗位层级，形成 “金字塔式”人才梯队。通过 “传帮带”机制，其博士后工作站培养的杜少博团队成功突破深层煤岩气压裂液技术瓶颈，相关成果获集团科技进步一等奖。

(二)激励机制不断创新，人才活力有效激发。为充分调动科技人才的积极性与创造性，国有企业积极探索创新激励机制，从薪酬、股权、项目奖励等多维度构建多元化激励体系。

多元化薪酬激励，彰显技术人才价值。薪酬体系向技术岗位倾斜是激活创新动能的核心手段，通过差异化薪酬策略凸显技术人才价值，可有效激发其创新积极性与创造力，增强企业对高端人才的吸引力与保留力。如广东冠豪高新技术股份有限公司对关键技术岗位实施年薪制，技术骨干薪酬较职能岗位高50%，并设立专项创新奖金池，使核心技术人员流失率从12%降至5%，研发投入产出比提升30%。

考核与成果协同激励，促进团队协作。科学的考核机制需兼顾个体贡献与团队协同，既要通过量化指标激励个人技术突破，又要通过团队目标绑定促进跨部门协作，避免“单兵作战”或“平均主义”现象。如中交第二航务工程局有限公司推行“项目三维考核法”，将个人技术攻关成效（40%）、团队成果转化效益（50%）、跨部门协作贡献度（10%）作为核心指标，在深中通道项目中，跨部门团队通过协同优化施工工艺，使工期缩短18%，团队成员人均奖金提升40%，形成了“个人能力凸显与团队效能倍增”的良性互动。

薪酬倾斜与多层次研发激励，激发科研热情。长期研发投入往往面临周期长、风险高的特点，传统短期激励难以满足需求，需通过股权激励、项目分红等长效机制绑定人才与企业长期利益，确保核心团队稳定性与创新持续性。如华润江中制药集团第二期股权激励向科技人员倾斜，覆盖106人次，科技人员占比从21%提升至50%，有效激发团队参与经典名方长周期研发的积极性；中船第八研究院推行“项目跟投+虚拟股权”模式，允许核心团队跟投项目预算的5%—10%，项目成功后按20%收益分红。

(三)产学研合作深入推进，创新人才培养路径。产学研合作是国有企业提升科技创新能力、培养科技人才的重要途径。通过与高校、科研院所合作，国有企业能够充分利用外部智力资源，实现优势互补，促进科技成果转化。

柔性引才，借助高校资源联合攻关。“不求所有，但求所用”的柔性引才模式通过打破传统编制与地域限制，以灵活合作机制整合全球智力资源，成为国有企业破解高端人才短缺、降低引才成本的关键策略。如哈尔滨电气集团海洋智能装备有限公司与哈尔滨工程大学建立“双聘专家”机制，为船舶智能导航领域专家提供“企业编制+高校导师”双轨岗位，在保留其高校职称晋升通道的同时，给予80万元年薪及科研配套资金，成功吸引12名行业权威参与攻关，推动国内首套自主化海洋智能导航系统研发，突破国外技术封锁。

校企联合培养，促进“四链”协同。校企联合培养通过整合高校理论研究资源与企业实践平台，形成“理论学习—项目实战—成果转化”的闭环培养机制，是破解人才实践能力不足、加速科研成果产业化的关键抓手。如中船(邯郸)派瑞特种气体股份有限公司与河北工业大学共建研究生实践基地，实行“双导师制”，学生全程参与电子级超高纯气体研发项目，毕业后留企率达70%，相关技术使芯片制造关键材料国产化率从30%提升至65%，有效缩短了科研成果从实验室到生产线的转化周期。

建立科研成果共享机制，激发科技人才活力。成果人才共享机制是激活产学研协同创新的核心引擎，其通过明确知识产权归属、优化收益分配结构，打通 “高校人才理论研究与企业人才实践转化” 的堵点，推动科技人才与创新要素跨主体高效整合。如华润江中制药集团与江西中医药大学建立“成果三方共享”机制，约定高校、科研团队、企业按3∶3∶4比例分配收益，共同推动6项经典名方转化为临床品种，形成“基础研究—中试转化—市场应用”的高效协同路径。

国有企业科技人才队伍建设存在的难点问题

(一)高端科技人才短缺，领军人才匮乏。在科技竞争日益激烈的当下，高端科技人才和领军人才是国有企业实现创新驱动发展的核心要素。然而，目前部分国有企业在这方面面临严峻挑战。

关键领域高端人才缺口制约技术突破。人工智能、量子计算等前沿领域的高端人才短缺，导致国有企业在核心技术攻关中面临“卡脖子”困境。联通数字科技有限公司在量子通信芯片研发中，因缺乏该领域领军人才，关键算法研发进度滞后国际同行18个月；中电信量子信息科技集团有限公司因高端人才匮乏，量子密钥分发设备的国产化率不足40%，核心部件依赖进口。

高素质专业人才不足影响业务拓展。传统产业升级对专业化人才提出更高要求，这一需求既体现在技术能力的复合性上，也反映在跨领域知识的整合力与创新实践的执行力层面。以能源行业为例，中煤鄂尔多斯能源化工有限公司在煤制烯烃领域，缺乏懂工艺集成与低碳技术的复合型人才，碳捕集项目推进缓慢，单位产值碳排放高于行业标杆12%。

行业竞争加剧高端人才获取难度。互联网、生物医药等行业的市场化薪酬体系对国有企业形成显著人才虹吸效应，这种效应既体现在薪资水平的直接差距上，也反映在激励机制的灵活性与长期回报的吸引力方面。以华润江中制药集团为例，其在中药创新药研发领域的核心骨干薪酬较药明康德等民营头部企业低25%—30%，近三年引进的博士人才流失率达22%，尤其在上海、深圳等人才高地，具有国际药企研发经验的高层次人才更倾向于选择市场化企业，导致该企业在经典名方国际化研发中面临团队稳定性挑战。

(二)培养机制协同性不足，产学研融合与内部培养脱节。在科技创新加速迭代的背景下，国有企业科技人才培养需形成“产学研用”深度融合的生态体系，但当前培养机制的协同性不足已成为制约人才成长的关键瓶颈。

短期项目合作难以沉淀人才培养长效机制。短期项目合作往往以阶段性技术攻关为目标，缺乏贯穿“理论学习—实践锻炼—成果转化”的全周期培养规划，导致高校与企业仅形成“项目雇佣”关系，难以沉淀系统性人才培养机制。例如，中石油煤层气公司与高校开展的博士后联合培养中，因合作聚焦单一课题结项，缺乏长期职业发展衔接，留企转化科研成果的博士后仅占30%，暴露出短期合作在人才持续培养和技术深度融合上的结构性缺陷。

内部培训体系滞后。数字化转型背景下，传统培训模式因内容更新滞后、方式单一，难以匹配技术迭代速度，突出表现为新兴技术课程占比不足、实践场景融合度低，导致员工知识结构与产业升级需求脱节。如中核控制系统工程有限公司研发人员年人均培训经费仅为行业头部企业的60%，直接导致团队对智能核控系统的技术迭代响应滞后1—2年，制约了核电设备国产化创新进程。

实践锻炼平台不足。青年人才创新话语权不足，缺乏参与重大项目的通道，深层制约在于项目资源向资深团队倾斜、论资排辈机制普遍存在，导致其难以获得全流程实践锻炼与关键技术攻关机会, 制约了青年技术领军人才的梯队建设。如中交第二航务工程局有限公司在深中通道等超级工程中，35岁以下技术人员独立主持省部级项目的比例仅8%，青年团队的创新提案采纳率不足20%；中国航空工业空气动力研究院“80后”项目负责人占比仅25%，技术评审中资历权重达40%，青年团队创新提案采纳率不足20%。

(三)激励机制活力不足，市场化薪酬与考核体系滞后。激励机制是激发科技人才创新动能的核心引擎，但当前国有企业激励体系的市场化程度和精准性仍存在显著短板。

薪酬市场化程度低。国有企业薪酬体系对市场变化反应滞后，突出表现为薪酬调整周期长、市场化定价机制缺失，导致核心人才薪酬水平与互联网、民营科技企业差距显著，引才留才竞争力不足。如联通数字科技有限公司高端人才薪酬仅为互联网企业的60%—70%，在量子通信等领域因薪资吸引力不足，关键岗位招聘周期延长至6个月以上，制约了前沿技术团队组建。

考核导向功利化。短期考核指标导向催生科研“短平快”倾向，具体表现为过度侧重论文、专利数量等短期产出，忽视核心技术攻关与成果转化，导致科研人员倾向于选择低风险、短周期项目，抑制颠覆性创新。如华中药业股份有限公司科研考核中论文数量权重达60%，研发人员年均发表论文增长40%，但成果转化周期超5年的项目占比不足10%。

容错机制落实不到位。对创新风险的过度规避抑制颠覆性探索，具体表现为考核容错机制流于形式、失败容忍度低，导致科技人员倾向于选择低风险项目，不敢涉足长周期、高不确定性的技术攻坚。如上海图灵智造机器人股份有限公司65%的科技人员因担心考核失利，主动回避量子机器人研发等颠覆性项目；国电南京自动化股份有限公司近三年考核退出率仅4.5%，“失败宽容基金”实际使用率不足20%，使得量子通信样机研发等前沿项目推进缓慢，制约了企业在颠覆性技术领域的突破能力。

加强国有企业科技人才队伍建设的对策建议

(一)强化高端人才精准供给，筑牢创新人才根基。实施靶向引才计划，精准聚焦关键领域。建立“技术缺口—人才地图—精准触达”引才链路。系统分析企业核心技术短板，形成结构化需求清单。依托大数据整合多源信息，动态绘制目标领域人才分布图谱，标注技术专长、项目经验等标签，实现人才资源可视化。通过定向猎聘、搭建“项目+团队”合作平台等方式精准对接人才，为引进团队提供专项科研资金与资源支持。该模式构建从需求洞察到精准获取的全流程闭环，可提升引才效率与人才技术需求匹配度，强化关键技术领域的人才供给能力，加速核心技术攻关进程。

创新柔性引才机制，破解人才流动壁垒。推广“双栖优聘+候鸟模式+云端协同”多元机制，即建立校企双聘岗位体系。通过“企业薪酬+高校资源”双轨模式破解高端人才编制瓶颈；采用短期驻场与远程协作结合的“候鸟式”工作机制，以项目收益分成、技术入股等激励措施吸引顶尖人才参与攻关；搭建线上研发平台，汇聚全球智力资源，实现技术预研、协同攻关等全流程云端化。通过三类机制协同，构建“组织关系不转、服务保障不断、创新效能不减”的柔性引才生态，有效降低引才成本，提升跨地域人才整合效率，为企业关键技术攻关提供灵活高效的智力支撑。

 构建领军人才赋能体系，释放创新效能。赋予领军人才“技术决策权+资源调度权+利益分配权”，是激发创新效能的核心路径。可设立专项创新特区，允许其自主制定技术路线、调配千万级研发预算、跨团队整合资源，并按项目收益比例获得分配权。通过构建“权责利统一”机制，打破传统管理壁垒，形成以领军人才为核心的攻关单元，显著提升重大项目决策效率与资源协同效能，推动关键技术从理论突破到产业化应用的全链条提速，进而有效缩短研发周期，提升核心工艺国产化率。

(二)完善内部培养体系，提升人才自主培养能力。构建分层分类培养矩阵，打通职业发展通道。实施“青苗—精英—领航”三级培养计划，聚焦不同成长阶段人才特性构建分层培养体系。“青苗计划”面向青年人才，通过配备专属导师团队、参与省部级以上项目等方式，夯实基础技术能力与项目执行能力，设置3年成长周期与职级晋升通道；“精英计划”针对骨干人才，通过跨国技术交流、跨部门联合攻关等方式，拓展技术视野与协同创新能力，选拔35岁以下优秀骨干纳入专项培养池；“领航计划”着力培育领军后备人才，通过独立承担重大课题、主导跨领域技术攻关等方式，提升全链条创新与资源整合能力，配套科研资金与团队组建权限，形成梯度化人才培育格局。

深化产学研协同培养，强化实践能力提升。建立“企业出题—高校解题—项目落地”闭环机制，以产业技术需求为导向，构建企业技术难题清单与高校科研能力匹配模型，通过签订联合攻关协议，将企业现实需求转化为高校研究课题。配套设立“定向培养班”，让学生全程参与企业项目研发，同步完善“双导师制”培养体系，企业导师主导实践指导，高校导师侧重理论提升。项目结题后，通过成果转化基金支持中试孵化，推动技术落地产业化。该机制打通“需求提出—科研攻关—应用转化”链条，实现高校科研方向与企业创新需求精准对接，缩短技术从实验室到生产线的周期，提升产学研协同创新效能。

创新培养考核机制，激发人才成长动力。推行“能力+业绩+潜力”三维考核体系。构建立体化评价框架：以关键技术指标达成率（占比40%）评估技术攻关能力，聚焦核心工艺突破与研发任务落地；以成果转化效益（占比50%）衡量业绩，围绕项目市场价值、销售额等量化产出；以创新提案质量（占比10%）评估潜力，关注前瞻性技术设想与流程优化建议。通过三维指标协同，形成“当前贡献可量化、未来潜力可识别”的评价机制，有效避免单一KPI的短视化倾向，推动人才能力与企业创新需求动态匹配。

(三)优化激励机制，充分激发人才创新活力。推行市场化薪酬体系，凸显技术人才价值。推行“岗位价值+能力贡献”双维度薪酬体系，需构建“战略定基薪、贡献调浮动”的动态机制。先通过岗位价值评估矩阵，对技术创新链中的核心岗位（如算法研发、核心工艺攻关等）赋予战略级薪酬基准，较行政岗平均高出50%—80%，凸显技术岗位战略价值。再建立贡献量化模型，将技术突破等级、项目营收贡献率、专利转化效益等纳入动态考核，设置占比30%—60%的绩效奖金池，允许优秀人才通过跨级晋升实现薪酬跃升。该体系打破“职级天花板”，形成“岗位能高能低、薪酬能增能减”的激励格局，显著提升核心团队创新动能与稳定性。

强化中长期激励，绑定人才与企业发展。扩大股权激励覆盖面并创新模式是强化长期绑定的核心策略，从高管层向核心技术团队延伸股权激励机制。可探索“岗位股+项目股”双轨模式：对关键技术岗位授予基础性股权，锁定核心人才；对重大研发项目设立跟投机制，允许团队按5%—10%比例参与项目预算跟投，项目落地后按20%—30%比例享受收益分红。同时引入虚拟股权池，以技术成果转化价值为基准动态分配权益，使技术贡献与股权收益直接挂钩。通过覆盖范围拓展与激励工具创新，形成“风险共担、利益共享”机制，提升技术骨干对长期研发项目的参与度。

创新评价与奖励机制，聚焦实际贡献。建立“代表作+场景化”评价体系，需突破传统考核桎梏，构建质量与实效并重的评价框架。基础研究类人才评价聚焦成果质量，以高影响因子论文、核心专利等“代表作”衡量学术贡献，设置破格晋升通道，允许以单篇顶刊论文或重大理论突破替代量化考核指标。应用开发类人才评价侧重场景化实效，将市场占有率、客户满意度、技术落地转化率等纳入核心指标，权重占比不低于50%，推动考核从“论文数量导向”转向“市场价值导向”。通过分类评价机制创新，形成“基础研究重学术贡献、应用开发重产业实效”的差异化考核模式，提升人才评价与创新价值的契合度，激发科研人员聚焦关键领域突破与成果转化效能。

营造创新包容文化，增强人才归属感。打造“容错文化+荣誉激励”创新生态，需构建多层次支撑机制。设立专项容错基金，允许未达预期的高风险项目保留部分经费用于技术复盘，以包容态度鼓励颠覆性探索，提升科研人员对长周期、高不确定性项目的参与意愿；创设层级化荣誉激励体系，对突破性技术成果给予科研经费追加、终身荣誉认证等奖励，强化人才精神认同。通过文化与荣誉协同，营造“鼓励创新、宽容失败、尊重贡献”的生态环境，显著增强人才归属感与创新活力。

作者简介：胡润波，中国大连高级经理学院副教授、副研究员；马大明，中国大连高级经理学院副研究员