中共中央政治局会议明确提出“以高质量发展的确定性应对外部环境急剧变化的不确定性”，这为国有企业进一步坚定发展信心、积极有效应对困难挑战指明了前进方向。兵器工业集团2025年年中工作会议提出了坚持“三个好于”不动摇，为全集团应对市场挑战、实现稳健发展提供了有力遵循。设计院作为产业前端的顶层策划支撑服务机构，必须坚持“三个好于”基本要求，坚定不移做好支撑服务。

深刻理解“三个好于”的核心要义和内在逻辑

“好于行业水平、好于历史同期、好于竞争对手”是立足当前的基本要求，集中体现为“行业立足—自我超越—价值引领”的递进式追求：“转型、改革、创新”是实践手段，其中，转型是能力升级的路径，改革是制度保障的基石，创新是技术突破的引擎。以转型重构价值链条实现“好于行业水平”，以改革释放组织效能达成“好于历史同期”，以创新突破技术瓶颈支撑“好于竞争对手”。“三个好于”为企业应对市场挑战、提升运营质量提供了系统性思路，推动设计院从“产业链配套者”向“价值链深度参与者”转变，为设计院履行好强军首责、服务好国防现代化建设提供了价值导向与方法论支撑。

一是有利于形成发展的良性循环。设计院面临能力生成模式演进与组织形态滞后的矛盾，军品领域任务激增与人员技术储备不足的冲突，民品领域业务失衡与创新动能衰减的困局，以及数字化基础薄弱导致协同效率低下、技术转化梗阻延缓产线升级等结构性挑战。转型破解业务失衡矛盾，要重塑价值链条，强化产线智能总包能力，拓展战新园区规划，优化业务结构支撑“好于行业水平”；改革破解制度效能矛盾，要打破行政化管理路径依赖，建立市场化经营机制和科研管理制度，破除体制机制障碍，为“好于历史同期”注入动能；创新破解技术代差矛盾，要聚焦数字孪生、智能设计等前沿技术攻关，突破能力提升的技术天花板，为“好于竞争对手”奠定基础。三者协同发力，技术突破倒逼能力升级，能力升级倒逼制度革新，形成“矛盾破解—效能提升—持续领先”的良性循环。

二是有利于提升公司核心竞争力。“三个好于”要求转型、改革、创新形成深度咬合的驱动闭环。转型是能力跃迁的实践载体，从单一设计逐步向“策划引领+科技创新+全过程咨询”综合服务商转型，通过数智化赋能，比如BIM正向设计、数字孪生全周期应用，以及绿色低碳实践，重构价值创造模式，奠定“好于行业水平”的能力基座。改革是制度保障的基石，深化三项制度改革，构建现代治理体系，破除部门墙和流程断层，以管理效能提升支撑“好于历史同期”的运营效率。创新是技术突破的核心引擎，贯通“知识创造—技术沉淀—能力转化”链条，强化产学研协同和前沿技术融合，为“好于竞争对手”提供差异化的技术势能。三者构成“能力提升—制度保障—技术势能”的螺旋上升体系，其协同程度将影响到企业在行业竞争中的适应力。

三是有利于实现军工使命。面对技术复杂度攀升和体系化竞争新态势，转型防止创新“孤岛化”，通过业务重构和数智化赋能，确保技术优势转化为工程能力和市场竞争力，支撑“好于行业水平”；改革防止转型“空心化”，以制度变革保障资源精准配置，避免能力升级沦为低水平重组，夯实“好于历史同期”；创新防止改革“悬浮化”，以技术突破穿透组织惯性，牵引体制机制深度变革，助力“好于竞争对手”。唯有坚持转型、改革、创新的系统性推进，围绕“三个好于”协同发力，才能完成技术优势向实际业务能力的“关键一跃”，更好在服务国防现代化建设中履行强军首责。

充分认识设计院转型发展的紧迫任务

设计院亟须将转型、改革、创新三大支柱工作系统集成于“三个好于”框架下——“好于行业水平”要求加快转型优化业务结构，“好于历史同期”要求改革破除体制机制障碍，“好于竞争对手”要求创新聚焦前沿技术。通过深入解析行业变革趋势与政策导向，实现价值重构、制度革新与技术突破的闭环联动，将顶层设计与实践路径相贯通，将战略目标转化为可落地的动态能力体系。

一是深挖价值创造。作为国防军工所属的工程勘察设计企业，设计院不仅要扛好主责主业，坚决服务好国防和军队现代化建设，也要肩负好国有企业经济社会责任，坚定在业务领域、市场布局、价值链条上的广度选择和战略方向，为国内经济发展贡献力量。当前，设计院内部发展不平衡，一方面是现代化建设任务紧迫，形成“任务激增—人员短缺—技术储备不足—建设重复—加大创新投入”的循环，另一方面是民建市政领域下滑，形成“业务结构失衡—运营成本增加—引才留才困难—创新动能不足”的非良性循环。面对行业发展的新形势，破解困局必须以系统性改革激活支撑持续创新，集中优势资源培育创新体系，重构价值创造体系鼓励技术创新，调整组织架构培育新兴业务。推动设计院相关业务结构从离散型承接转向价值链深耕，创新能力从被动响应转向主动引领，价值创造从规模扩张转向质量提升。

二是加快数字化升级。军工企业数智化转型是提升国防科技工业自主可控能力的重要举措，更是应对大国竞争背景下技术封锁与安全威胁的战略选择。当前，设计院在数智化能力建设方面存在双重制约，一方面是数字化基础薄弱、跨业务数据壁垒明显，导致专业协同效率低下，另一方面是高端人才储备不足，掣肘数智化技术工具的研发与应用深化。在工程设计领域全面迈入全要素数字化、全流程智能化的新阶段，传统的“经验驱动型”能力架构已难以满足新型业务需求。破局之道在于突破“专业割裂—数据孤岛—流程断层”的旧有模式，加强数据治理管控，加速提升数智化设计建造能力，持续强化专业人才选育，建立完善科技骨干深度参与研发的机制，形成技术攻关的持续突破能力，最终实现从传统军工设计院向兵器产线数字化智能化升级的服务支撑机构的战略转型。

三是开展正向设计。当前，国防和军队现代化建设紧迫，装备大批量采购任务进入集成交付关键期，对保供能力提出更高要求。设计院作为兵器工业集团公司产能产线建设的重要支撑单位，仍面临能力不足的问题，一方面技术创新传导机制存在梗阻，导致研发成果难以及时有效转化为工艺改进，另一方面技术升级与生产需求适配性不足，致使产线设计陷于低端重复模式，全寿命周期服务能力在新技术应用、数据赋能等维度也存在短板。为破解技术能力与转型升级需求的结构性矛盾，进一步强化设计能力，推进保供能力提升；通过分层递进的技术势能积累为产能跃升奠定技术基座，不断提升全寿命周期服务能力；建立畅通“知识创造—技术沉淀—能力转化”的三阶传导通道，引导技术势能转化为驱动公司业务转型升级的动能。

深化系统转型升级，锻造“好于”能力体系

“好于行业水平”的核心在于重构价值创造链条。一方面，设计院正推动从单一设计服务向“策划引领+科技创新+全过程咨询”综合解决方案提供商转型。依托数字孪生技术构建覆盖设计、建造、运维的全生命周期服务体系，重点提升产线标准化、模块化、智能化设计水平，以数智化转型为牵引，聚焦“技术赋能—业务优化—效率提升”主线，稳步提升专业能力、技术水平和组织效能，系统构建涵盖工程建设与产线集成以及一体化解决方案的能力生成体系，推动从传统设计服务提供者向综合解决方案提供商转型。针对业务结构失衡问题，重构价值创造模式：强化产线智能升级总包能力；发展装备健康管理系统；拓展战新产业园区规划业务。这种转型要求突破传统“经验驱动”模式，系统实施工程数据治理，归集历史项目数据构建知识库，着力打通专业协同壁垒，全面提升设计效率与工程质量，为“好于行业水平”的运营效能提供核心支撑。

另一方面，设计院应畅通科技创新引领路径，强化科技对策划引领和全过程咨询的支撑作用，将先进技术、创新理念、标准化成果深度嵌入项目策划、设计、建造、运维全过程，以科技创新定义服务新标准、塑造竞争新优势，为“策划引领+科技创新+全过程咨询”模式提供坚实内核引擎。聚焦国家战略需求和产业前沿，加速推进科技成果向实际生产力的有效转化；深度融入产学研用一体化协同创新网络，贯通“基础研究—技术攻关—工程应用—产业推广”的创新链条。应畅通数智化赋能路径，全面推进BIM正向设计、智能设计与协同设计平台应用，打通设计数据孤岛，构建统一的设计数据资产库与知识库，实现数据驱动的设计优化与科学决策；同时大力推动数字孪生技术在项目全生命周期的落地应用，贯通精准设计、智慧建造与智能运维链条，系统性重塑能力生成体系。应畅通绿色低碳发展路径，将绿色设计理念、低碳技术、节能标准贯穿项目全生命周期，大力研发应用节能环保新材料、新工艺、新装备，确保可持续发展要求在项目各环节无阻滞落地，积极担当绿色建造的倡导者与实践者，服务国家“双碳”战略目标。应畅通价值链条拓展路径，强化策划引领，拓展全过程咨询能力，大力推进以设计为引领的工程总承包与全过程咨询业务的发展，积极探索“设计+产业运营”“设计+技术服务”“设计+投融资”等多种融合创新模式，打通业务融合壁垒，深度参与产业园区规划、产线智能升级改造、基础设施智慧运维等高附加值领域，重构企业发展逻辑，实现从“拼规模”向“要效益”的转变。

攻坚体制机制改革，激发“好于”制度活力

“好于历史同期”的重点在于破除体制机制障碍，释放组织内生动力。面对新形势新任务，设计院应以治理结构现代化为基础，以市场化经营机制为突破口，以科技创新制度为核心，构建“决策高效—执行灵活—激励到位”的现代企业管理体系，为提升运营效率提供制度支撑。

设计院改革的目标是建立适应新型科研生产关系、符合现代企业治理要求、能够充分释放组织效能的体制机制。首要任务是深化治理结构现代化，清晰界定党委会、董事会、经理层的权责边界，完善各司其职、协调运转、有效制衡的治理机制，优化“三重一大”决策流程，切实提升决策的科学性与效率，以适应现代企业治理新形势、新要求。构建灵活高效的市场化经营机制激发微观主体活力为突破口，深化劳动、人事、分配三项制度改革，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减；在条件成熟的业务单元推行职业经理人制度；优化组织架构，打造面向市场、快速响应的敏捷型组织，彻底破除束缚活力的制度障碍。科技创新体制机制的改革是打通“知识—技术—能力—价值”转化通道的核心，应改革僵化的科研项目管理与评价体系，赋予科研人员更大的技术路线决定权与经费使用权；建立健全鼓励探索、宽容失败的容错纠错机制；完善科技成果转化激励机制，切实解决技术创新传导梗阻，畅通价值实现的“最后一公里”。强化数字化对管理变革的赋能作用不可或缺，持续推进制度流程化、流程信息化、信息数字化，建设一体化数字运营平台，实现核心业务流程在线化、透明化、智能化，支撑穿透式管理和精准决策，利用大数据分析优化资源配置与风险管控，构建与数智时代相适应的现代化治理能力。畅通管理效能提升路径，持续优化资源配置，打破部门隔阂和专业壁垒，推动跨部门、跨专业高效协同，建立基于项目全生命周期的精益管理体系，充分利用数字化手段实现穿透式管理，打通管理信息流，全面提升设计效率、工程质量与成本控制水平。

强化创新策源动能，筑牢“好于”技术根基

“好于竞争对手”的底气源于自主可控的技术创新体系。当前，国防和军队现代化建设紧迫，设计院作为兵器工业集团公司产能产线建设的重要支撑单位，应从“单点突破”转向“全域融合”，通过前沿技术布局、产学研协同、人才激励机制改革，构建数据驱动的设计模式，加速提升产线设计的标准化、模块化、智能化水平，形成差异化的技术竞争优势。

设计院的创新从“点状突破”转向“体系化策源”，关键在于构建全域融合的创新生态体系，应整合基础研究、应用开发、工程转化与产业化推广全链条资源，强化与高校、科研院所及产业链上下游的协同创新，共建联合实验室与工程技术中心，打通技术攻关到工程落地的转化瓶颈，持续积累技术势能。同时，应深化前沿技术与工程应用的深度融合，前瞻布局人工智能、大数据、数字孪生、先进材料、绿色低碳等前沿技术在工程设计、建造、运维全生命周期的应用研究，推动设计范式从经验驱动向“数据+模型+知识”驱动转变，以抢占未来科技制高点，筑牢技术势能基座。此外，创新活力的迸发离不开人才引育与激励机制的突破，应聚焦建立以价值创造为导向的科技人才评价体系，畅通顶尖专家与领军人才发展通道；探索“揭榜挂帅”“赛马”等竞争机制，赋予创新团队更大自主权；推动薪酬分配向关键核心岗位与突出贡献者倾斜，确保研发投入稳定增长并向基础性、前瞻性、颠覆性技术领域倾斜，为持续创新提供坚实保障。

作者为中国五洲工程设计集团有限公司党委书记、董事长