在国企深化改革的浪潮中，广电计量作为广州市国资委下属的国有高新技术企业，以其独特的全国一体化运营模式，成长为行业领先的计量检测认证综合服务商。截至2024年底，该公司在国内建有32个计量检测基地和60多家分子公司，实验室总面积超过50万平方米，构建起覆盖广泛、响应迅速的一站式技术服务平台。

广电计量以“十四五”期间成为行业龙头和著名品牌为战略目标，在多个细分领域力争领先。二十多年来，公司立足“高端现代服务业”，业务覆盖十多个国家战略性新兴产业，服务范围从“国之重器”到“衣食住行”，成为高精尖领域重要的检测技术服务商。企业始终坚持经营与国家产业政策同频共振，将企业使命融入国家发展，以把握时代机遇。

随着企业通过收并购持续扩张并深入小微市场，原有高度集中管控模式面临复杂性与灵活性的双重挑战。在如今的时代背景下，企业需在保持稳定性的同时增强组织敏捷性，打破“工厂式”流程，促进部门融合，保障信息畅通，以适应高端现代服务业的转型需求。企业深知管理授权是规模发展的必然选择，但也必须审慎应对权力下放可能带来的风险，既要确保分子公司业务流程规范，维护产品质量与公信力，又要实现集团文化与价值观的有效传导，保障组织凝聚力与战略一致性。广电计量的管理实践，是中国国有制造企业的典范样本。

广电计量的成长沿革

广电计量的历史可以追溯至1964年成立于广州无线电厂内部的计量室，其主要职责是为集团内部提供配套服务。当时，质检行业大部分机构都是国家各部委或各省市直属事业单位，比如国家计量院、广东省计量院等，或企业内部服务于自身生产经营的内部计量室——信息产业部电子602计量站（广电计量前身）。2001年中国加入WTO，中国的计量检测技术机构必将和境外的计量检测机构直接对话，但当时的计量行政法规和技术法规的管理范围与WTO/TBT协议 的正当目标原则并不契合。在这样的时代背景下，广州无线电集团抓住机遇，于2002年5月成立了全资子公司广州广电计量测试技术有限公司，进行市场化运营。

就这样，注册资本100万元、总资产仅158万元、拥有正式员工9名的广电计量蹒跚启航，开始探索市场化运作模式。从最初的以计量校准服务为主的单一业务模式，到逐步拓展产品检测、产品认证、管理体系认证、测控装备研发、信息化系统开发以及科研咨询等领域，从布局珠三角到推广全国，广电计量经历了2009年混合所有制改制，引入经营管理层持股，2011年完成了股份制改制，正式更名为广州广电计量检测股份有限公司。2015年，广电计量成功登录新三板，融资4.1亿元；2019年，深交所上市（股票代码：002967），广电计量正式踏上“实业+资本”双轮驱动新征程。

经过二十多年的成长，广电计量已成为一家全国布局、综合性的国有第三方计量检测机构，不仅总资产增长至66亿元，复合增长率为8.6%，营收规模也居国内同行机构前列，从2002年的294万元增长至2024年末的32.07亿元，复合增长率12.6%；净利润更是从最初的21万元增长至2024年的3.6亿元，复合增长率达24%。其在计量校准、可靠性与环境试验、电磁兼容检测等多个领域的技术能力及业务规模均处于国内领先水平。如此卓越的业绩，靠的是对外持续升级技术服务能力，推动服务模式创新，对内主动开展管理创新，推动组织机制变革。

业务拓展路径

（一）以客户需求为基石，以市场化为导向。2008年起，广电计量开始探索省外发展之路，在全国范围内成立办事处，以应对省内业务量遭遇瓶颈的问题。公司首先外派业务人员到省内开拓市场，签下订单后采取外包或远程保障的措施进行任务消化，业务订单达到一定规模时又迅速在当地布局实验室，提升服务保障能力，由此逐步形成布局全国的办事处、实验室、子公司。

与地域同时开拓的还有与资质认可以及与客户需求息息相关的业务服务领域。对同一个研发制造型企业客户而言，通常在仪器计量校准、产品检测、产品认证以及管理体系认证等方面均有需求，这就使得广电计量有机会聚焦一个长期服务的客户，从单项业务切入，逐渐延伸拓展到其他新的业务板块。

逐渐地，广电计量由最初的“计量校准”单一模式发展为2020年形成的“计量+检测+认证+科研+咨询”的多行业、多专业、覆盖产品全生命周期的一站式服务模式，搭建起了地域范围、业务领域和服务行业相互交叉的三维业务网络。

（二）借助资本力量，快速开拓业务领域。采取同心多元化战略进行收并购是公司发展的另一重要手段。集团母公司对广电计量的战略定位是立足高端现代服务业，做综合性检测的行业龙头企业，这意味着凡是决策进入的业务领域，就必须做到行业前列。为此，广电计量借助收购和并购方式扩张其业务版图，分别于2016年参股云南航天工程物探，进入建设工程检测领域；参股世纪天源，进入安全评价、环境影响评价、职业卫生健康评价等新业务领域；2018年收购深圳康来士，增强其在电磁兼容检测业务方面的实力；2019年收购方圆广电，进入与安规认证相关的检测领域；2020年收购中安广源，高起点布局EHS咨询服务；2021年收购江西福康，增加放射卫生的能力，开拓医疗检测领域，收购中衡计量，切入了计量检定领域；2022年投资控股深圳博林达科技，布局标准物质领域；2025年收购曼哈格（上海）生物科技有限公司51%股权，收购金源动力55%股权，持续深化标准物质以及数字经济产业布局。相比于用学科领军人才培育新业务，这种通过收并购企业抢占业务领域先机的模式更具时间优势。

为了探索更高效、低成本的管理方式，广电计量成立了产业研究院，面向公司潜在的投资并购对象进行管理经验输出和业务协同，在投资决策开始之前进行管理制度和管理模式的导入，目标是投后的管理工作更顺利。

（三）客户服务模式：从关注大客户到覆盖中小客户。随着广电计量综合实力的提升，其越来越容易获得航天、军工、汽车等行业龙头企业的订单。这类客户通常需求量较大，业务人员一年签下几个大客户便可完成年度绩效，技术部门进行服务保障时也具有一定的规模效应，服务大客户还能带来品牌效应，有利于在行业内形成更大的影响力。此外，大客户对技术和质量的高要求可以倒逼广电计量自身能力提升，包括技术能力和管理能力提升。2017年，广电计量从企业战略层面引导各部门要与强者共舞，重点突破行业大客户。然而，大客户战略使得广电计量的资源向大客户倾向，对中小客户的保障有所不足。随着大客户业务复杂度和谈判能力的日益提升，广电计量在投入巨量资源以满足其定制化项目需求的前提下，面临着其强议价能力带来的利润率下滑困境。广电计量不得不重新思考客群定位，大企业单额高但数量少，中小企业尽管单额小，但数量上拥有绝对优势，国内99%以上都是中小企业；如果能探索出高效率服务中小客户的业务模式，那么将打造出一条新的增长曲线。

一是从“线下跑断腿”到“线上高效对接”。公司成立早期，5万元以上的客户就是大客户，大多数客户都是几千块、几百块甚至几十块成交额的客户，这一定程度上反映了计量客户业务订单小的特点。在公司大客户战略的牵引下，大多数业务员把精力放在了大客户的开发商，对于中小客户的拓展则越来越不重视，一个客观的原因就是采用传统的线下服务模式开发中小客户，跑断腿也完不成业绩任务。为此，广电计量在2017年设立客户服务中心，该中心与战略运营中心、财务部等部门同属一个层级，该中心下设的电商业务部专门面向小微客户提供在线服务，解决了中小客户不受重视以及开发效率低的问题。

二是从“现场服务”模式到“服务网点”模式。广电计量在行业内率先推行了“现场服务”模式，为客户提供仪器设备现场计量校准服务。该模式延伸了计量服务范围，减少了客户仪器空档期、运输对仪器的损坏等因素，让客户感受到专业技术水平、良好职业形象和周到的服务，为广电计量早期抢占市场提供了极大的助力。

随着总规模的增长，2020年计量业务逐渐出现增速放缓（年增长率约10%）、增长乏力的趋势。计量事业部出现产能不足、下厂派单困难等问题。经战略运营中心分析，发现“现场服务”占比过高的实验室，人均产能只有均值的一半；占用资源大，导致“送检服务”周期长，难以满足中小客户时效性需求。为了解决此问题，广电计量创新服务模式，在客户群集中的各大工业园区设立计量服务网点（简称“服务网点”），提供就近送检、上门取送服务，以达到缩短客户服务半径，提升中小客户的服务质量，减少中小客户流失，促进新客户开发的目标。

“引导小客户聚集到服务站，服务站的员工只和客户互动，集结小客户的需求；计量实验室只和服务站联动。”——《砥砺前行二十载创新超越向未来》主题报告

“服务网点”模式改变了“现场服务”模式中需要实验室技术人员直接面对客户的情况，改由客户服务人员来应对客户繁多复杂的需求，有利于维护中小企业客户群。

此外，在生产要素资源端，广电计量也在探索打破重资产模式的思维惯性，开拓轻资产、高利润率的咨询业务，通过整合多方资源的方式形成联合体 ，探索利润新途径。

组织架构的演进

公司成立之初组织结构简单，按照主要的职能板块成立了市场部、技术部、维修部、总经办，这四个部门分别负责业务拓展、计量技术服务、仪器维修服务和综合管理。随着业务类型增多，技术部搭建起了电子计量、长力计量和仪器维修三条业务线，公司相应地将技术部拆分为三个技术团队，市场部也升级为营销中心，根据地域再进一步细分。

2008年，公司开始快速扩张省外业务的同时，业务板块逐步从计量校准拓宽至环境可靠性、电磁兼容、化学分析、食品检测、环保检测、信息化服务、标准物质、体系认证等专业板块；行业线也由通信逐步扩宽到军工、汽车、航空、轨道、通信、电力、食品、环保、石化等战略性行业线。为了避免出现组织架构与业务流程发展不匹配的情况，广电计量再次调整组织架构，将原先隶属营销中心的部门提升至一级架构，由总经理直线负责，由此形成了五大技术中心，分别是计量中心、安全与电磁检测中心、环境与可靠性检测中心、化学分析中心和咨询培训中心。

2010年到2017年，围绕一体化客户服务模式，广电计量演变形成了总部治理下的一体化管控组织架构。这种立体式组织架构模式能够把决策职能、管控职能、服务职能最大限度地集中在总部，解决层级过多带来的管理复杂度提升、运营难度提升等问题，让一线部门能够把更多的资源配置到技术前线和市场前线（见图1）。

（一）总部统筹的全国一体化管控模式。一体化管控体系下，全国实验室都由总部统一管理，包括资质认可、质量管控、技改投资、产能协调等，这有助于形成全国一盘棋的局面，确保质量统一、资源调配高效，在服务全国性大客户时优势最为明显。

市场销售方面，在总部设立各项业务的业务中心，由各业务中心统一管理该业务线的实验室布局和业务拓展，避免业务拓展过程中的内部消耗。

“我们每半年开一次管理研讨会，讨论经营管理中的问题，以便及时地调整和改变。”——《砥砺前行二十载  创新超越向未来》主题报告。

检测机构的性质决定了其连接着生产制造价值链的上游和下游（生产用的仪器设备端和产出的成品端），面对的是复杂多样的客户类型和相互交叉的客户需求。若仅仅服务单一行业的客户，或者专注于某一业务类型（如电磁兼容），并不能实现资源的最优配置。广电计量在进行地域板块开拓时成立了区域性业务团队，在技术板块拓展时设立了专业技术板块的业务团队，而在进行行业延伸时又设立了行业维度的业务团队。三个维度的业务团队在进行市场拓展时，能从多个维度快速进行市场突破，为广电计量形成了立体式的增长动力。但随着各个业务团队的持续壮大，拓展客户数量的不断增加，三个维度的业务团队偶尔会出现“争客户”的情形。在面对这类冲突时，战略运营中心发挥  沟通和协调的枢纽作用，根据由哪个业务团队主导开发对公司利益最大化的原则进行裁决（见图1）。

  （二）凭业绩定优劣的经营责任制考核模式。广电计量注重对干部的绩效考核，主要对象分为子公司负责人、事业部或业务部门负责人、下一层级承担生产指标和市场指标的负责人三类。每类负责人根据各自的业务职权，于每年10月份制定下一年度经营目标，在签署经营责任考核书后负责将指标层层分解到下一层级。市场、技术和科研这三类基层员工，是KPI指标的实际承担者。

（三）市场化的“三能”激励机制。广电计量主要通过股权激励方式留住核心管理层，其他岗位的员工则采用市场化的用人和薪酬机制，实施岗位能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出的管理制度。每年元旦节后，公司自上而下开展述职汇报和竞聘上岗活动。

为了鼓励员工创新，在基础工作岗位上求实进取、实现更大的成就，广电计量另设临时性的激励机制，奖励那些在项目合作中有突出贡献和发挥公司使命感的一线员工，潜移默化中形成了利他的企业氛围。这给日后推行“创业文化”打下了基础。

（四）价值观和文化。在创业征程中，广电计量以“做最具公信力的一流计量检测技术服务专业机构”为愿景，以“传递质量信任，让人民生活更美好”为使命，始终拼搏进取、担当作为，在自我挑战和挑战自我中不断奋进，形成了不用扬鞭自奋蹄、始终艰苦奋斗的企业“创业文化”。公司内部印有《企业文化理念手册》，是广电计量厚重人文积淀和理性战略选择的结晶。

集权与放权间的平衡难题

广电计量搭建的全国一体化计量检测与认证技术公共服务平台可迅速响应客户需求，为客户提供近距离、本地化的专业服务。然而，随着战略上的收并购进程加快、业务板块逐年增多，以及开拓小微企业市场带来不同业务类型的需求，一体化的管控模式使得管理的复杂程度和难度不断提升（见图2）。

面对32个计量检测基地和60多家分子公司，广电计量高管在整合资源、推进精细化管理、提升效率的目标驱使下，决定授权部分管理权力到分子公司，但是授予哪些管理权力给分子公司，这是一个需要动态平衡的管理问题。面向未来，广电计量正在探索利用数字化手段，让“订单—实验室—质检—报告”的过程更加高效和智能。

本文改编自案例《广电计量组织模式（A）：业务扩张带来管理挑战》，案例完整版收录于清华经管学院中国工商管理案例库（cases.sem.tsinghua.edu.cn）。清华大学经济管理学院拥有案例的版权。本文所有内容不构成对相关企业或人物的任何意见，仅对企业在某个特定时间面临的管理决策加以描述。如需咨询请联系中国工商管理案例中心合作邮箱（case@sem.tsinghua.edu.cn）。

课题组成员：郑晓明，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系长聘教授；李承文，清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心案例研究员；张志鑫，山东大学山东省人才发展战略研究院副研究员