随着国有企业纷纷开始探索产业互联网发展之路，传统领域中的国有互联网公司不断设立，这些公司承担着撬动本行业转型升级的重任。人力资本是一个企业发展的核心，互联网公司尤其需要依靠人才的创造力，不断优化和创新商业模式，国有互联网公司人力资源工作如何开展，需要提前布局、早作打算。本文基于国有互联网公司H的实际情况，提出了该类企业筹备期人力资源工作的开展思路。

传统行业领域利用互联网技术进行产业化改造是当今传统行业转型发展的重要手段。国有企业在这股浪潮中发挥着关键性的作用，越来越多的国有企业开始尝试设立基于本专业领域特点的互联网公司来助推行业转型升级。传统国企与互联网公司在管理方式、商业模式、企业文化上都有着较大差异。互联网对国有企业来说是一个熟悉又陌生的领域，国有企业信息化、数字化转型已经持续开展了一段时间，在这个过程中，许多国有企业已经完成了部分领域的信息化、数字化改造，但优秀的互联网公司表现出的往往不仅是基础设施的信息化数字化智能化，更多的体现在商业模式、运营方式上的科技化、创新化、市场化。人力资源是一个企业发展的核心动力，国有互联网公司的人力资源工作更应立足企业长远发展，利用国有企业自身在人才资源上的优势，遵循互联网行业人才发展的特点，在公司设立前，深入研究、多维度剖析，协同公司战略在筹备期提前计划部署。

H公司行业转型升级情况要点

1.基本情况。

为积极推进行业转型升级，探索行业服务新模式，开创业务新领域，实现经营效益可持续增长，某传统行业大型央企出资成立H公司，利用大数据、云计算、智能终端以及物联网技术，发挥央企在传统行业领域的资源优势，整合传统行业领域各市场要素，为传统产业赋能，并基于此开展金融保险等其他增值业务。为充分发挥规模经营效应，H公司计划在全国布局，预计将通过独资、合资等方式，在各省成立分子公司。

2.人力资源基本情况。

H公司是其母公司探索战略转型的积极尝试，随着社会的高速发展，传统行业领域的发展空间开始压缩，所以H公司人力资源前期规划工作既要以服务和推动H公司经营发展为中心，也要考虑母公司现有人力资源的统筹安排和使用，在保证满足互联网公司科技型、创新型人才需求的前提下，考虑消化母公司未来可能面临的人力冗余问题。

3.筹备期人力资源工作的基本原则。

及时谋划：H公司主营业务涉及大数据、金融、物流等领域，业务对象多元，未来布局需快速。人力资源工作要充分考虑公司战略规划和业务对象的特点，根据业务开展的需求，提前酝酿工作计划，做到事尽其功、人尽其用。

合规合情：人力资源工作的开展不仅要符合国家相关法律法规、上级单位的有关规定，还要适应互联网公司快速迭代、竞争激烈、机制灵活等特点对人事支撑工作提出的要求。

以提升公司核心竞争力为工作导向：公司发展归根结底是要靠人才，人力资源工作要以提升公司核心竞争力为目标，制定人才培养体系，筹备期要有针对性地为公司未来人才战略实施做规划、打基础，奠定公司可持续发展的根基。

H公司筹备期人力资源工作思路

1.开展调研。

同行业调研。主要了解同行企业的主营业务和运营机制、机构设置和职责分工、选人用人标准和方式方法、员工数量和结构、重点部门和骨干人才、薪酬和职级管理体系、考核和激励奖惩机制等，为H公司的人力资源工作提供有益借鉴，也为以后公司引进人才、开展同业竞争做好准备。

目标区域调研。目标区域是指H公司落户区域及初创期计划成立分子公司的区域。通过查询资料、实地考察、咨询等方式，了解掌握目标区域的基本情况，主要包括人才市场、人才结构、薪酬水平、同业状况以及地方法规政策等，并结合人才需求，有针对性地了解所需人才集聚地以及引进人才的有效方法，为人力资源工作顺利开展做准备。

政策调研。系统研读国家、上级单位对国有企业改革发展及内部管理的政策要求、操作指导、制度规范等，认真分析提炼相关政策中有助于公司发展的部分，思考不适应部分的影响和解决方案。

系统内人力资源情况调研。充分掌握母公司人力资源状况，在满足母公司、本公司业务经营需求的前提下，优化人员配置结构，统筹使用已有人力资源，以尽可能低的人力成本实现预期经营目标。

公司发展战略调研。充分了解本公司的战略计划、业务方向、运营模式等基本情况。在战略规划方面，应实时掌握公司筹建阶段的任务计划和工作进程，初创期的发展规划和目标节点，创立初期的地域布局及预期规模等有关情况；在运营管理方面，了解主营业务涉及的行业领域、业务线条、客户群体、盈利模式等，了解公司运营管理方式、管理架构、各阶段预算等。

2.组织架构与岗位规划准备。

H公司主营业务涉及的领域广、各领域间跨度大，需根据初创期的战略侧重、结合中期规划来设置组织架构和岗位规划，如以专业板块为划分标准设立各类业务部门，或设立综合性业务部门，也可根据实际需要考虑其他可行方式，建议公司成立初期可先设立综合性业务部门，待公司发展进入平稳阶段后，再进一步细分优化。岗位设置需首先保障关键岗位，再根据业务的具体落地路径，细化其他岗位。

3.人员配置准备。

多渠道做好关键岗位和核心人才储备。关键岗位和核心人才主要通过在母公司选调、市场化选聘、定向引进的方式提前储备。可从母公司选调合适的专业类人才，如信息技术、财务等，他们对公司的认同感和归属感强，有助于带动提升公司初创期的员工凝聚力；母公司人员无法满足的专业型、市场型、创新型、复合型人才，可通过猎头公司提前接触储备；有行业知名度的专家型人才，可从同行业企业、政府部门、科研院所等定向引进。

基础工作岗位从系统内调剂。根据H公司的发展规划，将会需要一定数量的基础工作岗位人员，这批人员可优先考虑通过复用、借用、甄别、调配等方式从母公司现有人员中选取，合理利用人力资源。

其他岗位人员配置。其他需要长期聘用的非重要岗位、配合业务开展的临时性岗位，应优先采用劳务派遣的用工方式解决，可提前考察储备人力资源服务公司。

注重梯队搭建。在人员配置的准备工作中，要有合理搭建梯队的前瞻性思维，以人力资源效能最大化、人力成本可控为目标，做好公司战略落地的人才保障工作。

4.制度体系建设规划。

在与法律法规及上级单位政策制度有效衔接的前提下，提前设计适应公司业务发展的制度体系，为公司成立初期建立规范且高效的管理流程做准备。制度的建设周期往往较长，需在筹备期着手设计，公司成立后尽早试行，不断优化。主要包括以下两类制度：

授权管理制度。H公司是具有一定互联网行业特性的国有企业。一般来说，互联网公司对市场反应速度的要求比较高，而国有企业决策和审批的程序严、流程长，市场反应速度往往相对滞后。为了提高公司重要决策及审批的时效性，应协同公司筹备组相关成员，根据公司业务需要，股东结构等情况，预判公司未来可能的管理模式、架构体系，提前规划设计公司各级管理主体的授权体系。

考核与薪酬激励制度。公司初创期员工的凝聚力、创业热情往往是最高的，要利用好这个特殊时期的优势，需要通过战略驱动、制度配合的方式，最大程度激发初创团队的价值创造力，考核与激励制度的设计和配套至关重要。H公司主营业务多元，考核制度的设计应充分考虑各业务板块、各部门职责的特殊性，结合业务开展进程及所处的阶段特征，制定高效适用的考核评价制度、激励制度，公平合理的薪酬分配制度，以此激发员工工作潜力，保障各阶段经营目标的顺利达成。

国有互联网公司筹备期人力资源工作的注意事项

1.避免出现多头管理、权责不清。

H公司业务覆盖多个领域，市场环境变化需要公司不断探索新的商业模式，且公司创立初期人少事多，人员多处于复用的状态，很容易出现业务管理与行政管理不一致，甚至交叉管理、多头管理、权责不清等问题。因此要在机构设置时，根据实际情况理顺上下级公司经营权限和管理方式，以及各部门、各业务板块之间的分工协作方式，必要时，可采取相适应的阶段性管理模式，如项目制等。

2.公司员工要能上能下、能进能出。

公司初创期在管理体制、考核制度、薪酬体系、职务晋升等制度设计上，要为公司各层级员工能上能下、能进能出提供有效通道，既能为员工干事创业提供价值实现的明确路径，也能一定程度上避免出现劳动、薪酬等纠纷。

3.防止考核失效、流于形式。

考核的目的是要充分调动员工落实公司战略得的积极性，过程中及时纠偏，以保障公司良性运转。考核制度要行之有效，首先要确保公司战略及落地路径清晰，还要选择适宜的绩效考核体系。初创型互联网公司的战略落地路径、商业模式往往需要在不断探索实践中调整，考核制度的制定应结合经营实际灵活创新，不可固化保守。如可以选择OKR的考核方式，或者根据实际情况将OKR和KPI结合使用。对企业高管、引进的高端人才等，可采用协议制，将考核、激励、薪酬等方式融合使用。

4.做好突发情况应急预案。

以H公司为例，因涉及的行业领域广泛，加上人才来源渠道不同，团队成员原有的价值观体系、文化认知体系必然需要经历从碰撞到磨合的过程，才可能充分融合。另外，因初创公司往往会分配更多精力在业务拓展上，所以在人力资源管理方面，筹备期就要充分预判可能出现的突发情况，如劳动争议、员工集体异常诉求等，一方面加强事先防范，通过日常管理、员工沟通等方式降低突发情况出现的可能性，另一方面做好事后应对预案，明确各类紧急情况的应对办法、处理流程、注意事项等。

总之，国有互联网公司人力资源工作应充分认识互联网行业特点，注重以服务和推动公司战略发展为导向开展工作。在新设立互联网公司时，应当统筹谋划、提前计划、充分调研，以提升企业核心竞争力为目标，为企业成立后建立战略引领、规范有序、合理高效、凝心聚力的人力资源工作局面做好准备。

（作者为中交智运有限公司人力资源部副经理肖岩岩）